Проекты

Международный год оценки

Опыт коллег. Оценка // Александр Архипов, JTI

«Ответственность – это не только способность выделить деньги, но и сказать: я проверил, эта программа работает и приносит пользу»

Интервью с Александром Архиповым, директором по корпоративной благо­твори­тель­ности и внутренним коммуникациям JTI в России

Как вы определяете, с какими целевыми группами будете работать в рамках программ корпоративной благо­твори­тель­ности? Что является определяющим в этом процессе?

В программе корпоративной благо­твори­тель­ности JTI есть два ключевых направления: поддержка социально незащищенных групп граждан и содействие развитию культуры и искусства. При поддержке искусства особое внимание мы уделяем проектам, которые имеют в себе очевидный социальный эффект, например, расширение географии гастролей ведущих театров, установка навигационных панелей и мультимедийных решений, которые помогают слабовидящим и слабослышащим ориентироваться в музеях. Оказывая поддержку нуждающимся, — в нашем случае это люди с ограниченными возможностями и пожилые, — мы стремимся к созданию долгосрочного положительного эффекта – это и развитие новых навыков, и программы социальной реабилитации. С недавнего времени у нас появилось третье направление – защита окружающей среды. Программ как таковых мы пока еще не запустили, сейчас находимся в процессе анализа.

Определяя, с какими группами мы будем работать, мы в первую очередь ориентируемся на наше внутрикорпоративное руководство по программам корпоративной благотоврительности. В нем с высокой степенью детализации перечислены все группы граждан, которые могли бы стать получателями нашей поддержки. При этом руководство оставляет пространство для маневра с учетом специфики его применения в разных странах. Кроме того, мы в некотором смысле свободнее большинства коллег в выборе тех программ, которые мы можем поддерживать, так как мы сознательно не ищем какого-то PR или рекламного эффекта.

Значительная часть наших благо­твори­тель­ных программ нацелена на регионы присутствия производственных мощностей компании и наших крупных офисов. Мы хотим быть хорошим соседом в том месте, где мы работаем, и верим, что в благополучном обществе любой бизнес делать легче вне зависимости от его индустриальной привязки. Мы опираемся на общественные организации, органы государственной власти и НКО. Взаимодействие с ними в процессе создания программ – это прекрасный способ повышения прозрачности всего процесса. Разрабатывая программу, мы делаем некий срез, анализируем среду, изучаем федеральные информационные тренды, проводим опрос потенциальных благополучателей на предмет имеющихся у них потребностей. Получив такой портрет, вместе со специалистами местных НКО приступаем к разработке программы. Фактически программа – это плод совместных усилий. Такое взаимодействие помогает лучше нащупать эффективную форму дизайна проекта и сделать так, чтобы его результаты продолжали жить и быть востребованными и после окончания проекта. Так, например, получилось с нашими программами помощи людям старшего поколения: в регионах присутствия у нас есть социальные центры и классы социальной реабилитации, своего рода продленка для пожилого человека, где он может пообщаться, получить какие-то услуги, в том числе позаниматься в компьютерных классах. Сегодня мы наблюдаем, как компьютерные классы для людей старшего поколения становятся частью социальной политики государства. На мой взгляд, это можно назвать воздействием как раз тех программ, которые были начаты в рамках корпоративных благо­твори­тель­ных инициатив много лет назад. С одной стороны, компьютерные классы – это вещь удобная и полезная для пожилого человека, это его социализация, получение новых навыков. С другой стороны, проект оказался крайне интересен и для местных органов власти: он позволил экипировать полезными навыками группу граждан, которая очень активно пользуется государственными услугами.

Как вы отбираете некоммерческие организации, с которыми работаете? На что вы обращаете внимание, какие требования предъявляете?

Принимая решение о том, будем ли мы работать с той или иной некоммерческой организацией, мы проделываем базовое, но необходимое упражнение: по утвержденной внутри компании матрице вопросов, вводим информацию о потенциальных партнерах в нашу базу данных благо­твори­тель­ных проектов. При этом менеджеру по благо­твори­тель­ности нужно ответить на целый ряд вопросов, касающихся истории организации, структуры ее управления, наличию публикаций в местных и региональных СМИ и истории ее успешных проектов. Серьезное внимание мы обращаем на репутацию организации в профессиональном сообществе, прислушиваемся к тому, что говорят о них лидеры общественного мнения в регионах. Часть этой информации мы просим предоставить потенциального партнера. Другую часть собираем самостоятельно.

Наличие такой базы данных, содержащей всю ключевую информацию о проектах с максимальным количеством цифр, дает нам возможность сравнивать сопоставимые проекты — сопоставимые с точки зрения географии, по объему затраченных средств и по количеству благополучателей. Это отличный источник информации для внутреннего бенчмаркинга и понимания того, какие практики являются наиболее качественными и могут быть рекомендованы к тиражированию в регионах нашего присутствия.

Мы очень внимательно следим за реализацией проекта. Бывают ситуации, когда какие-то проекты мы переверстываем. Или же наоборот, начав работать с организацией, мы чувствуем, что есть потенциал для развития этих отношений во что-то большее. При этом помимо уже перечисленных выше факторов мы обращаем внимание и на вопросы внутренней бизнес-этики. Не секрет, что в некоммерческом секторе люди очень часто работают за идею, и иногда факт работы за идею, к сожалению, вредит профессиональному подходу таких сотрудников. Есть НКО, работая с которыми понимаешь, как в организации выстроены процессы и как они контролируются. Если работаешь с некоммерческой организацией, в которой тебя слышат, где процессы осуществляются эффективно, ясно, а главное, планируемо, — это одна история. Если же приходится постоянно напоминать о чем-то важном, получать информацию или фрагментарно, или не в том виде, в котором она должна быть представлена, то навряд ли компания захочет повторить такой опыт. Другими словами, для нас важно, чтобы организационые ценности той НКО, которая может стать нашим партнером, и ценности нашей компании совпадали.

Наконец, еще одним критерием при выборе потенциального партнера является возможность добиться устойчивого и измеримого эффекта для тех групп граждан, которым мы стремимся помогать. Понятно, что и устойчивость, и измеримость – это слова с определенной долей допустимости. В приведенном выше примере с компьютерными классами для людей старшего поколения устойчивость результата заключается в том, что люди могут приходить туда и пользоваться компьютерами и после окончания проекта. Кроме того, здесь создается определенная инфраструктура, определенный пул людей, занятых этой работой. Такой проект, имеющий базовую инфраструктуру, вполне понятен для бизнеса: в нем есть две понятные вещи – ресурсы на входе и результаты на выходе.

Чуть сложнее обстоят дела с проектами в области культуры. С одной стороны, здесь мы точно так же ищем устойчивого изменения социального эффекта. С другой стороны, понятно, что сопоставлять навыки компьютерной грамотности пожилого человека и возможность ему же посетить концерт Мариинского театра в городе Хабаровске – это неравнонозначные вещи. Мы пришли к выводу, что искусство – это потрясающий инструмент развития ценностей, инструмент развития взаимопонимания в обществе. Несмотря на то, что на первый взгляд здесь может возникнуть ощущение однократности, мы считаем, что масштабные проекты в области культуры – это то, что меняет операционную среду, то пространство, где живут наши благополучатели, и где существуем мы.

В случае с исполнительским искусством, которое мы делаем доступным для граждан в отдаленных уголках нашей родины, у нас есть три крупных партнера, с которыми мы смогли охватить более 30 городов – от Мурманска до Южно-Сахалинска. Принимая решение о поддержке таких проектов, нам важно знать, какая социальная составляющая была использована при распределении билетов, существовали ли льготные группы граждан, по каким принципам распределялись льготные билеты. Важно также помнить, что когда в город N, где имеется единственный местный театр, приезжает один из ведущих российских театров с узнаваемыми артистами, случается то, что можно назвать «инъекцией высокой культуры», люди начинают обращать внимание, что происходит в сфере культуры в их конкретном городе. Очень часто в рамках таких поездок налаживаются уникальные творческие связи артистов ведущих столичных театров с коллективами местных театров.

Какое место в организационной культуре вашей компании занимает оценка программ? Насколько формализован данный процесс?

Для нашей компании очень важно традиционное японское совершенствование процессов управления, то, что называется кайдзен, и баланс интересов ключевых сторон. Эти принципы лежат в сердце нашего бизнеса. У оценки есть потенциал повысить эффективность деятельности компании, в том числе в области благо­твори­тель­ности. С точки зрения широкого общества возникает доверие, когда результаты понятны и измеримы, тогда не возникает вопросов, почему мы занимаемся именно этим, а не чем-то другим. Оценка позволяет вывести этот разговор на совершенно другой уровень. Для доноров это возможность понять, правильный ли был сделан выбор. Для благополучателей – способ получить доступ к поддержке другого уровня. Для бизнеса в широком смысле, это возможность оказаться в пространстве, где разумные программы благо­твори­тель­ности создают для людей новые возможности.

В нашей организационной культуре оценка состоит из двух элементов. Первый элемент – «гигиенический», а второй «смысловой». Первый позволяет убедиться, что наши средства расходуются в соответствии с той программой, которую мы утвердили. Для этого у нас есть ряд процедур, включающих вовлеченность и других служб нашей компании, которые помогают нам удостовериться, что всё идет так, как было утверждено.

Вторая часть – смысловая – касается соответствия программ и их результатов, целям и ожиданиям, которые мы ставили в начале, когда программа разрабатывалась. И «смыслу» мы отдаем чуть больше внимания. Одно, конечно же, невозможно без другого, но соответствие результатов тем целям и задачам, которые ставились в начале, — это вещь первостепенная. Если одно не совпадает с другим, то дальше нет смысла проверять, насколько хорошо деньги в принципе потратили, проект уже не состоялся. Поэтому только тогда, когда мы понимаем, что программа ментально цельная от начала до конца, мы переходим к истории контроля.

Процесс мониторинга и оценки у нас достаточно формализован и технологичен: мы ежеквартально собираем отчеты от своих партнеров, есть практика годовой отчетности, есть обязательное посещение нашими сотрудниками тех площадок, на которых реализуются проекты. Наличие процесса оценки, внимание и уважение к нему, понимание того, что это необходимо, позволяют говорить о системности корпоративной благо­твори­тель­ности. Без оценки на участие в благо­твори­тель­ной деятельности можно смотреть как на импульсивное и эмоциональное решение. Это может позволить себе частный благотворитель, но не корпорация, структура, ответственная перед обществом. Потому что ответственность подразумевает не только способность выделить на программу деньги, но и сказать: я проверил, эта программа работает, я понимаю, что она приносит пользу. В этом тоже наша ответственность.

Для оценки программ мы пользуемся либо собственными услугами, либо услугами партнеров, с которыми реализуются проекты. В России пока еще не доводилось пользоваться услугами внешних независимых оценщиков. В наших руководствах нет специального пункта, где говорилось бы, что мы с определенной периодичностью должны привлекать к оценке наших программ независимых оценщиков. Причина этого кроется в том, что релевантность опыта внешних экспертов для разных рынков нашей компании различна. Рано или поздно мы придем к необходимости валидации наших программ внешними экспертами, и этот момент обсуждается со штаб-квартирой. Тот факт, что корпорация двигается в этом направлении, я считаю разумным.

Присутствует ли в вашей культуре то, что сегодня принято называть саморефлексия и культура обучения? Как вы извлекаете уроки из сделанных ошибок?

В нашей компании есть то, что можно назвать культурой управленческой смелости. При этом смелости ответственной. Мы готовы делать что-то необычное, понимая, что с этим сопряжены определенные риски. У нас приветствуются какие-то неординарные решения, и есть простор для управленческой свободы. В то же время к нас сильна культура обучения: если в ходе мониторинга проекта, мы понимаем, что он постепенно заходит не туда, тогда все, кто с этим проект связан, должны собраться и обсудить, что мешает его нормальной реализации.

Еще одним важным элементом в работе Отдела корпоративных благо­твори­тель­ных программ, является общение – как формальное, так и не формальное – с людьми, работающими в компании. Три года назад, запуская первую волонтерскую акцию, мы провели опрос среди наших сотрудников. Оказалось, что большинство из них хотели бы заниматься волонтерством, связанным с детьми. Это не стало для нас сюрпризом. Затем мы провели образовательный семинар для сотрудников, на котором рассказали о приоритетных областях нашей корпоративной благо­твори­тель­ности, тех ценностях, которые она продвигает. Мы поделились с ними статистикой и открытой информацией о положении людей старшего поколения, той ужасной ситуацией с социализацией этой группы, их выключенностью из активной жизни, которая ведет к потере интереса к жизни. Рассказали мы и о том, что среди компаний, жертвующих деньги на благо­твори­тель­ность, процент тех, которые работают с этой целевой группой в разы ниже, чем тех, кто работает с детьми. Как частные лица наши сотрудники могут заниматься любым направлением, и компания будет их в этом всячески поддерживать. Но как корпорация мы выбрали именно это направления и пригласили всех коллег принять участие в наших корпоративных усилиях, потому что речь идёт о серьезной социальной проблеме, которая пока плохо решается. Это нашло очень большой отклик. Когда таким образом выстраиваешь диалог и отношения со своими сотрудниками, им после этого хочется рассказывать об этом свои друзьям, знакомым и членам семьи и вовлекать их в эту деятельность. И та культура ответственности, о которой я говорил выше, от таких усилий только выигрывает.

В корпоративной благо­твори­тель­ности JTI на глобальном уровне происходят интересные изменения – ранее эта программа называлась corporate philanthropy, а теперь она называется community investment. Как вы считаете, будут ли в связи с этим происходить изменения в подходах к оценке результатов и эффективности деятельности?

Слово «фи­лан­тропия», если отталкиваться от ощущений человека далекого от этой сферы деятельности, — это про «отдал и забыл», про подарок. Более того, еще как будто бы и невежливо спрашивать, как вы потратили деньги, и как там у вас теперь, все ли хорошо? В то же время слово «инвестиции» предполагает определенные двусторонние отношения, ожидание того, что средства вложены в проект для достижения определенного, в данном случае социального, эффекта. Мне кажется, здесь есть элемент филологического спора, но в то же время, не договорившись о терминах, и к делу приступать не стоит, хорошего ничего не получится. Предстоит ещё подумать, как корректно перевести community investment на русский – есть точка зрения, что слово «благо­твори­тель­ность» будет понятным для общества вариантом. Пока мы остановились на нем.

Что касается российского донорского сообщества, что Форум Доноров мог бы сделать, чтобы статус оценки повышался?

Очень важная история, которую Форум Доноров уже делает – это привлечение внимания специалистов в области КСО к теме оценки. В силу особенностей развития благо­твори­тель­ности в нашей стране вполне понятно, что долгое время она носила импульсивный характер: это были либо состоятельные люди, владельцы бизнеса, которые увлекались каким-то спортом или любили академическую музыку, конкретного артиста, писателя, и на базе этого увлечения возникали благо­твори­тель­ные программы. Сейчас мы приходим к более сложной структуре корпоративного управления, когда понятно, что такие вещи должны учитывать интересы широкого круга разных заинтересованных сторон. И практика оценки – это инструмент чрезвычайно удобный для менеджеров и руководителей, которые отвечают за политику КСО, в отношениях со своим собственным менеджментом и в объяснении того, почему мы выбрали и делаем именно это программу. В этом плане популяризация этих вещей среди доноров и среди людей, занимающихся этим в корпорациях, — очень важная вещь.

Интервью брала Ирина Ефремова-Гарт — руководитель программ Форума Доноров