Проекты

Международный год оценки

Опыт коллег. Оценка // Марк Помар, президент фонда USRF

Марк Помар: «Обязанность членов Совета — ставить правильные вопросы руководителю фонда и задавать определенные критерии успешности»
Photo by Oleg Nachinkin/2011

Photo by Oleg Nachinkin/2011

Какую роль могут и должны играть члены коллегиальных органов управления в становлении культуры оценки в фонде? Какими критериями успешности они при этом руководствуются? О чем надо помнить членам советов директоров, когда они задумываются о проведении оценки той деятельности, которая реализуется при поддержке возглавляемых ими фондов? Руководитель программ Форума Доноров Ирина Ефремова–Гарт попросила ответить на эти вопросы Марка Помара, президента Американо-Российского фонда по экономическому и правовому развитию (USRF). USRF работает в России, начиная с 2006 года, поддерживая программы, способствующие установлению и развитию партнерских отношений между Америкой и Россией странами в области образования, науки и предпринимательства.


Какую роль играют члены Совета директоров в продвижении культуры оценки в вашем фонде?

Если говорить о роли Совета директоров, его первая обязанность – это оценка работы президента фонда. Именно президент отвечает за программный блок работы, а члены Совета – это наблюдатели, ответственность которых определять, в какой степени фонд работает на достижение своей миссии, и как придерживается избранных и утвержденных принципов и подходов. Работа президента – представить план работы, объяснить, какие программы имеет смысл поддерживать, заручиться на это согласием Совета, а позже, когда работа будет выполнена, представить примеры выполненной работы членам Совета. Обязанность же членов Совета – ставить правильные вопросы руководителю фонда и задавать определенные критерии успешности работы. Например, у нас в совете есть директора, которые занимались венчурным бизнесом. Для них не важно, сколько человек пришло на мероприятие, проведение которого поддерживает фонд, или где оно проводилось. Им важно, какой, в конце концов, был результат, то есть то, что по-английски называется «impact» (мне думается, что самый правильный перевод этого термина, это – последствие результата). И это именно то, что по-настоящему важно в работе фонда! Результат программы может быть очень красивым, например, фонд помог создать предпринимательский центр в городе N, профинансировал там работы по строительству здания, зарплаты нанятых сотрудников, в этот центр приходят студенты, работают над собственными проектами, то есть результат налицо. Но Совету гораздо важнее знать, какой толчок дала эта программа другим позитивным изменениям: появились ли в этом городе новые рабочие места, процветают ли там маленькие компании, и насколько они успешны?

Конечно, у разных советов директоров могут быть разные критерии оценки: кто-то, может быть, просто хочет знать, что все, что планировалось, было выполнено. Это их критерий на данном этапе развития. Но надо помнить, что хороший совет со временем начинает ставить планку выше и задавать вопросы не только о том, к чему в итоге ведут программы, реализуемые фондом, но и каким изменениям они дают толчок.
Второй вопрос, который должны задавать члены совета директоров – что изменилось после того, как программа была реализована? Одно дело провести оценку и сказать: «да, это 5» или «это было сделано не совсем хорошо, поэтому только 4» и на этом все закончить. Другое дело, когда в результате оценки вы смогли проанализировать, насколько успешно реализуется ваша программа и внести, если необходимо, какие-то изменения. Именно это самое ценное и самое важное в оценке.


У каждого члена Совета есть свой предыдущий опыт и свои интересы, какой отпечаток это накладывает на вопросы, которые они задают, и на критерии оценки качества деятельности фонда?

Мы стараемся стандартизировать эту работу и найти общий язык, когда все члены Совета, а среди них есть и дипломаты, и финансисты, и бывшие судьи, могут согласиться, что выбираемые критерии ценны и важны. Если бы Совет состоял, например, исключительно из бывших дипломатов, то им в силу специфики их предыдущей работы может быть интересен уже сам факт встречи: кто-то встретился с кем-то и пообщался. В мире дипломатии это уже есть результат работы. Тогда как для банкиров такой результат может не иметь особого смысла. У них другой менталитет, и для них такая встреча может не иметь ценности, если это больше ни к чему не ведет. Все эти факторы надо обязательно учитывать и договариваться о критериях в самом начале программы, потому что оценка начинается с того, какую программу или проект Совет одобрил, и какие цели были в них заложены.


Можно ли говорить о том, что результаты всех проектов и программ, которые ваш фонд решает поддержать, имеют своё последствие или то, что Вы назвали impact?

Все проекты и программы имеют свою специфику, и последствия их результата иногда несоизмеримы друг с другом: в одном случае это улучшившийся климат для развития бизнеса, в другом – сам факт состоявшейся встречи, когда, например, нам важно иметь эту организацию в качестве партнера. В нашем фонде нет обязательного универсального требования, что все проекты без исключения должны иметь эффект. Если в результате проекта планировалось получить всего лишь встречу, то говорить об оценке какого-то серьезного воздействия от такого проекта, конечно, не стоит. Кроме того, не надо забывать о том, что программы бывают пилотными, а бывают долгосрочными, и рассчитывать на то, что от полученного результата появятся серьезные последствия во внешней среде, может, безусловно, только долгосрочная программа.
Еще один важный момент, о котором необходимо помнить, когда речь идет о программах, получающих нашу поддержку: за все годы своей работы фонд поддерживал только те программы, в которых было российское участие. Нам очень важно, чтобы год от года оно увеличивалось. Это именно тот результат, который мы ожидаем от всех наших программ. При этом наш вклад может оставаться таким же, не уменьшаясь, но мы ждем увеличения российского вклада. Например, шестой год мы проводим программу «Эврика», нацеленную на повышение научно-исследовательского и предпринимательского потенциала российских университетов, и наш вклад в программу не становится меньше с течением времени, но мы надеемся, что когда-то российские университеты заберут эту программу под свое крыло.


О чем еще стоит помнить Совету директоров, когда он оценивает работу фонда?

Важно, чтобы Совет понимал специфику страны и условий, в которых фонд работает. Если проводить аналогии между Советом директоров и оркестром, то надо сделать так, чтобы члены Совета играли все вместе, слажено и по нотам. Кроме этого, членам Совета крайне важно не забывать: фонд – это не бизнес, фонд – это организация, которая идет на риск, на который бизнес никогда бы ни пошел. У фонда нет цели зарабатывать деньги. Цель фонда – пробовать делать что-то новое, то, что никто никогда еще не делал и не пробовал, иногда рисковать.

Нельзя забывать и об оценке потребностей в той сфере, в которой работает фонд: эта работа должна быть системной и происходить регулярно, именно она помогает понять, что то, что ты не мог делать в прошлом году, сегодня ты делать можешь. Интересно отметить, что еще в процессе создания нашего фонда Совет директоров принял нестандартное решение: обычно штаб-квартиры американских фондов находятся в США, а в нашем случае было решено открыть ее в Москве. Это было вызвано соображениями, что если ты не находишься в стране, если не общаешься с разными людьми, то сложно ориентироваться в том, как и какие программы делать, чтобы они приносили максимальную пользу. Так что, может быть, оценка начинается с этого. Для любого иностранного фонда крайне важно понимать, что происходит в стране, для которой он работает, где он может быть полезен, и кто готов с ним сотрудничать.


Как часто ваш фонд заказывает проведение независимой оценки своих проектов и программ? Насколько стандартной является эта процедура?

Мы не проводим независимую оценку маленьких проектов, однако все большие программы проходят процедуру независимой оценки. У нас небольшой штат сотрудников – всего 7 человек, и, несмотря на то, что они отлично знают все наши проекты, их сильные и слабые стороны, мы не можем делать все сами. Кроме того, нам важно представить Совету директоров независимую оценку проделанной работы. Это очень полезно, потому что помогает понять, насколько наше видение достигаемых результатов корректно и объективно. Когда это необходимо, мы стараемся вовлечь в процесс оценки и наших членов Совета: например, некоторые из них имеют богатейший опыт судейской работы и могут помочь нам сделать экспертную оценку правовых программ. Часто они видят то, что могут не заметить другие, поэтому их экспертное мнение очень ценно, когда речь заходит о том, как программа была реализована.


Какие компетенции, с вашей точки зрения, важно иметь и развивать сотрудникам фонда, чтобы они могли своевременно отслеживать прогресс? Что делает фонд для того, чтобы помочь им в развитии этих компетенций?

Мы не всегда достаточно четко понимаем какие организации могли бы быть наиболее полезными для наших российских партнеров. Тут нас часто тоже выручают наши директора – они живут в США, они отлично ориентируются в том, кто в какой сфере наиболее успешен. Самый главный вопрос для наших партнеров в России – это с кем им работать, кто мог бы быть им максимально полезен.

У всех сотрудников нашего фонда есть своя программа профессионального развития, включая участие в профессиональных конференциях, как российских, так и международных. Фонд оплачивает такое участие и всячески его поддерживает. Темы и области профессионального развития каждого определяются в совместном обсуждении сотрудников и их руководителей, в том числе и с учетом потребностей организации. Это часть нашей организационной культуры.


Какой совет вы бы дали своим коллегам, руководителям фондов, которые находятся в самом начале пути становления и развития культуры оценки в организации?

Во-первых, важно встречаться и говорить с теми людьми, которые могут быть заинтересованы в работе вашего фонда. Встречаться, говорить и слушать, что они скажут. Часто они дают интересные идеи и становятся вашими партнерами на годы. Так в самом начале нашего пути было принято решение, что мы будем выдавать маленькие гранты. Почему маленькие? Потому что выдача больших грантов занимает гораздо больше времени и требует больше усилий. Мы не хотели, чтобы прошел целый год, был истрачен административный бюджет, и не было никаких реальных результатов. Поэтому было решено начинать с чего-то маленького, что сразу может дать какие-то результаты, чтобы было, что обсудить и что проанализировать. Если сделаешь маленькую ошибку, это не страшно: ошибешься, но и научишься.

Во-вторых, надо не забывать о прописывании политик и процедур. Не обязательно создавать многотомные документы, это может быть описание процедуры на двух-трех страницах, но они должны быть понятны тем, кто это будет читать и использовать. Это очень организует.