Проекты

Управление благо­твори­тель­ностью — тема 2016 года

Опыт коллег // Штефан Рисси, JTI Foundation

IMG_7112!!!

Мы начинаем публикацию новой серии интервью. Они будут посвящены теме этого года – «Управление благо­твори­тель­ностью: традиции, вызовы и инновации». Представляем опыт наших швейцарских коллег — JTI Foundation, это корпоративный фонд компании JTI, реализующий свои благо­твори­тель­ные программы в самых разных регионах нашей планеты. Что является лучшей практикой проектного управления, должны ли корпоративные фонды использовать бизнес-технологии, какие вызовы стоят сегодня перед руководителями корпоративных благо­твори­тель­ных фондов — на эти и другие вопросы мы попросили ответить управляющего директора JTI Foundation Штефана Рисси.

Как вы определяете, с какими организациями вы готовы сотрудничать и чей подход вы находите подходящим. Как выглядит этот процесс?

У нас есть два фокуса внимания: первый ̶ оказание непосредственной помощи пострадавшим в результате стихийных бедствий и второй ̶ уменьшение рисков, связанных с последствиями стихийных бедствий. Когда происходит несчастье поздно заниматься поисками партнерской организации, здесь надо работать быстро и быть готовыми к оказанию помощи. У нас определены 3-4 стратегических партнера, с которыми мы готовы выстраивать долгосрочное сотрудничество. В течение года мы помогаем им, поддерживая развитие сотрудников, проводим тренинги, обеспечиваем их необходимым оборудованием, если необходимо предоставляем консультации по организации их работы. Когда происходит стихийное бедствие, они уже готовы к оказанию помощи. При этом мы знаем, что они действуют и от нашего имени тоже, потому что мы оказывали им серьезную поддержку, развивая и укрепляя их организацию.

Как мы их выбираем? Процесс поиска партнеров может продолжаться не один год. В фонде работают сотрудники, располагающие достаточной экспертизой в программных областях, в которых мы работаем, это тоже здорово помогает. Мы стараемся подбирать в качестве партнеров небольшие организации, при этом они должны быть достаточно эффективны и оперативны. Проблема с большими организациями в том, что они иногда не настолько готовы к быстрым действиям, в отличие от их менее «тяжеловесных» коллег.

В ситуации, когда есть достаточно времени, мы оцениваем, кто работает в этой области, кто предоставляет услуги, развитие которых мы считаем важным, послужной список этой организации. Это всё делают наши сотрудники. И конечно, мы рассчитываем на помощь наших коллег, работающих в регионе. У нас есть процесс проверки благонадежности потенциального партнера. Обычно мы начинаем сотрудничество с так называемых пробных проектов, когда в течение года мы, выбрав партнера в лице благо­твори­тель­ной организации, смотрим, как она работает, что для нее важно. И уже опираясь на этот опыт, мы можем принимать решение о продолжении сотрудничества и долгосрочном партнерстве.

Долгосрочное партнерство – это то, что отличает подход нашего фонда к сотрудничеству. Выстраивание доверия требует времени и достаточно серьезной вовлеченности наших сотрудников в этот процесс. Мы не тот донор, который дает деньги, а потом удовлетворяется получением письменного отчета. Наша работа с грантополучателями начинается еще на стадии планирования, с совместного участия в создании дизайна проекта. Это не значит, что мы диктуем нашим грантополучателям, что и как им делать. Мы обсуждаем, как подойти к решению той или иной проблемы, должно ли это быть развитие потенциала или что-то еще. Такой подход работает только тогда, когда получилось выстроить человеческие отношения с партнерами. С обеих сторон это требует достаточно много времени и ресурсов, но это того стоит, если мы хотим, чтобы программы успешно реализовывались. И если программы достигают результатов, мы предпочитаем продолжить сотрудничество

Что для вас значит успешно реализованный проект? Как часто вы проводите оценку и измерения?

Каждый проект, который мы финансируем, решает набор конкретных задач и к определенному сроку должен достигнуть тех результатов, которые планировались на стадии создания дизайна проекта. У обеих сторон есть полная ясность относительно плана реализации, мониторинговых мероприятий и того формата отчетности, который будет использоваться. Достаточно часто мы используем то, что называется внешней оценкой проектов. Мы приглашаем независимых экспертов оценить, как происходит реализации проекта, и каких результатов он достигает. При этом обмен информацией о том, как реализуется проект, между фондом и грантополучателем носит системный характер. Это помогает нам быть в курсе того, как развивается проект и насколько успешно он реализуется. Очень важно, что такое взаимодействие — это не инструмент контроля, это возможность понять, было ли решение инвестировать в этот проект правильным, надо ли вносить какие-то коррективы, особенно с учетом того, что иногда наши проекты реализуются в очень непростой и быстро изменяющейся обстановке. Это позволяет уточнять и целевые показатели, которые были определены на этапе разработки проекта. Иногда может оказаться так, что по прошествии трех месяцев становится ясно, что достичь этих целевых показателей невозможно.

Как вы считаете, насколько открытой должна быть информация, получаемая в ходе внешней оценки?

Нельзя сказать, что мы очень часто пользуемся услугами внешних специалистов по оценке. Определяющим фактором здесь является то, насколько крупной и значимой была для нас та или иная инвестиция. Например, когда речь идет о проекте, продолжительность которого составляет 2-3 года, а бюджет – 200-300 тыс. долларов, поневоле задаешься вопросом, можем ли мы себе позволить поведение внешней оценки, ориентировочная стоимость которого будет варьироваться в пределах 30-40 тыс. долларов. Особенно, если мы понимаем, что нам достаточно информации, собранной собственными силами.
Зачем нам нужна внешняя оценка? В первую очередь для того, что найти подтверждение тому, что мы сделали правильный выбор. Безусловно, мы можем презентовать совету фонда наши собственные выводы о том, что наши проекты были успешны, но когда этот же вывод сделан независимыми экспертами, это усиливает уверенность в результате, ведь на проект посмотрели не связанные друг с другом люди, а значит, они смотрели на него с разных сторон.

У нас в фонде продолжаются дискуссии относительно того, должны ли отчеты по оценке размещаться в публичном пространстве и быть доступными для всех, кто интересуется, чем же мы занимаемся. Часть коллег считает, что это правильный подход, часть придерживается другой точки зрения. В любом случае важно помнить, что хороший отчет по оценке может содержать достаточно щепетильную информацию, там могут быть подняты острые проблемы – и честно говоря, если в отчете не подняты проблем нет, тогда возникает вопрос, насколько хорошо сделали свою работу внешние эксперты? Что касается публикаций отчетов, то вы можете не всегда быть готовы к тому, что это будет опубликовано, либо к этому могут оказаться не готовы ваши партнеры и грантополучатели, чье мнение важно для нас, и мы не можем его не учитывать. Безусловно, лучшей практикой считается прозрачность и раскрытие информации, но иногда мы можем добиться гораздо большего, обсудив найденные проблемы в проектной группе и приняв необходимые действия к исправлению ситуации, чтобы не разрушить партнерство.

Не секрет, что многие некоммерческие организации не любят вмешательства независимых экспертов и проведение внешней оценки. Достаточно часто мы слышим: кто эти люди, чтобы объяснять нам как нам надо делать свою работу? Поэтому одной из своих задач мы видим создание атмосферы доверия между нашими грантополучателями и внешними оценщиками, чтобы не было страхов, а было понимание того, что оценка способствует развитию проекта и развитию наших отношений.

В списке принципов, которые перечислены на сайте вашего фонда, указано, что для вашего фонда важно, чтобы ваши партнеры и грантополучатели использовали в своей деятельности лучшие практики проектного управления. Что для по-вашему включает такая лучшая практика? На что именно вы обращаете внимание?

Здравый дизайн проекта, в котором определены конкретные задачи и выбраны оптимальные методы, которыми они будут решаться, спрогнозированы продукты и услуги определенного качества и объема – это первое, что приходит в голову, когда мы говорим о лучших практиках проектного управления.

Еще одно важное качество – это прозрачность. Мы знаем немало организаций, которые могут оперативно справляться с решением тех или иных задач, не будучи при этом прозрачными. Они могут достигать впечатляющих результатов. При всем при этом мы навряд ли сможем остановить свои выбор на них как на потенциальных партнерах. Если вы работаете от имени благо­твори­тель­ной организации, а в Швейцарии они пользуются льготным налогообложением, то вас очень серьезно проверяют налоговые органы, включаются комплексные инструменты контроля. Поэтому мы должны иметь максимально высокую прозрачность и того, что касается финансового управления, и того, каких результатов мы достигаем. Этот подход разделяют далеко не все организации из числа возможных партнеров. В некоторых странах очень непросто найти организации, отвечающие именно этому требованию, потому что там другая культура и другие требования к работе фондов и некоммерческих организаций.

Конечно, проектное управление – широкое понятие, включающее и такие аспекты как эффективность и результативность, продуктивность сотрудников и объемы административных расходов. Это стандарты, которые формировались и эволюционировали достаточно длительное время. И важно, чтобы они были ясны обеим сторонам и использовались с самого начала вашего сотрудничества с грантополучателем, а не возникали где-то в середине пути.

Какую еще кроме финансовой поддержку вы оказываете некоммерческим организациям? Есть ли в вашей повестке трансфер бизнес-технологий и технологий управления, доказавших свою эффективность в бизнес секторе, в некоммерческий сектор?

Мы стараемся быть достаточно осторожными с тем, чтобы продвигать в некоммерческий сектор какие бы то ни было бизнес-модели. В первую очередь потому, что часть из этих моделей в конечном итоге так и не доказала свою эффективность. Во вторых, мы отдаем себе отчет, что некоммерческие организации работают подчас совсем в другой ситуации, у них другая идеология, другой язык. И очень важно не нарушать искусственно их стиль мышления, их подходы к работе. Все должно происходить в режиме диалога. В противном случае, когда идет навязывание моделей, сформировавшихся в одной среде, организациям, которые работают абсолютно по-другому, не выигрывает никто. Когда, например, мы говорим о развитии потенциала наших грантополучателей, это совсем не означает, что мы приходим и говорим, что вы должны делать именно это и именно так, как мы скажем. Мы наблюдаем за тем, как они работают, обсуждаем ними, как можно улучшить то, что делает организация, как можно оптимизировать самые разные решения. Мы поддерживаем те направления развития, которые они для себя выбирают.

Например, мы работали с одной британской некоммерческой организацией, оказывающей помощь в местах, где происходят природные катаклизмы и стихийные бедствия. Частью их работы была доставка и установка палаток, в которых могли бы укрыться пострадавшие во время стихийных бедствий. Устанавливают, оказывают еще какую-то помощь и уезжают, не возвращаясь больше на это место. В какой-то момент мы задали им вопрос, знают ли они что происходит с этими самыми палатками по прошествии какого-то времени, скажем через 3 года, знают ли они как используется то оборудование, которое было ими установлено? Ответ был «нет». Нет, потому что у них не было ни времени, ни ресурсов вернуться туда же через какое-то время и посмотреть, как это используется и какую пользу приносит людям. Не было ресурсов, но было понимание, что такого рода информация будет представлять для них определенную ценность, потому что она может помочь сделать историю их работы, которую они должны представлять донорам, целостной. Тогда мы сказали: мы не дадим денег на новые палатки, но мы готовы профинансировать проведение оценки, чтобы понять, как использовалось то оборудование, которые вы устанавливали в местах стихийных бедствий 3 года назад, какую еще реальную пользу оно принесло, что могло бы быть сделано по-другому, чтобы эта польза была максимальной. Основным условием финансирования, была то, что грантополучатель должен быть готов к изменениям, если бы вдруг такие потребовались по результатам оценки.

Еще один вызов, с которым часто приходится сталкиваться во время ликвидации последствий стихийных бедствия, это недостаточно хорошая координация усилий. Каждый может делать свою работу на отлично, но, при этом, не знать, что делают люди рядом, и в чем еще нуждаются пострадавшие. Ведь людям платят за то, чтобы они ликвидировали последствия, но мало кто готов платить за то, чтобы такие организации общались между собой, координировали свои усилия и обменивались теми практиками, которые доказали свою эффективность. Мы очень хорошо знаем своих партнеров в регионах, знаем, как они работают, их сильные и слабые стороны. При этом они не знали друг про друга, потому что перед ними не стояло задачи изучать и анализировать опыт друг друга или учиться друг у друга. Мы посчитали, что это того стоит, чтобы собрать вместе людей, работавших в Японии, Бангладеше, Турции, Великобритании и Швейцарии. Организовали для них рабочий форум, собрав их вместе и дав возможность поделиться друг с другом опытом работы в разных регионах. Было крайне полезно! Это еще один подход, который доноры могут использовать для развития потенциал своих грантополучателей. Как мы поняли, на тот момент мы оказались единственной донорской организаций, финансирующей такого рода встречи, потому что всем очевидно, зачем надо финансировать покупку палаток, но далеко не все задумываются о том, как поддержать развитие потенциала, который будет использован только через некоторое время, эта задача зачастую выпадает из поля внимания доноров или не входит в число приоритетов.

С какими вызовами приходится сегодня сталкиваться человеку, управляющему крупным корпоративным фондом?

Первое — это сама природа корпоративных фондов. Нельзя забывать, что это фонд, созданный корпорацией. Корпорация – это наш донор, мы должны уметь их слышать, вовлекать в то, что мы делаем, они должны быть представлены в наших коллегиальных органах. Для выживания и развития любому корпоративному фонду нужна не только финансовая составляющая, но и эмоциональная включенность топ-менеджеров в то, что делает фонд.

Второе – и с этим приходится иметь дело любому фонду, не обязательно корпоративному, это – делать свою работу хорошо. Это значит, уметь правильно подобрать команду и выбрать правильных партнеров. Если в этом будет провал, то провал будет и во всем остальном.

И еще один момент – у фондов много стейкхолдеров. При этом каждый из них имеет свое представление о том, что и как вам надо делать. Поэтому человеку, возглавляющему фонд, очень важно уметь выделять приоритеты, уметь распределять свое время так, чтобы не упускать из вида самое главное. Сохранение баланса, умение принимать взвешенные решения, быстро адаптироваться к новым условиям – это то, чем в совершенстве должен владеть современный руководитель корпоративного фонда.